马云花的最值得的一笔猎头费
关明生加入的时候，阿里巴巴正面临一场危机，生死攸关。当时阿里巴巴账面上只剩下900万美元，但每个月却要烧掉160万到170万美元，照这个速度下去不到半年公司就要关门大吉。当时的阿里巴巴还没有找到一条赚钱的路子，股东们表示“再不盈利，就把网站拆了”。
那个时候是2000年前后，互联网泡沫破灭、资本寒冬袭卷全球。在这样一个时代背景下，关明生加入了阿里巴巴出任COO。没过多久关明生就开始了大刀阔斧的裁员，主动承担起了“恶人”的角色，公司的运营成本随之降到了每个月50万美元，阿里巴巴于是顺利度过危机。
关明生加入阿里巴巴之前供职于GE，在GE中国区工作了15年，在他的带领下GE的医疗器械在中国拿下了25%的市场份额。关明生认为GE之所以能够成为一家不断进化并屹立百年的企业，价值观发挥了至关重要的作用。关明生认为阿里巴巴也应该系统化落地自己的价值观。
在一次会议上关明生问马云：“我们讲了这么久的目标、使命、价值观，有没有写下来？”马云沉默了五分钟，说我们没有写下来。关明生系统化的提炼了阿里巴巴的目标、使命和价值观，然后写了下来。这些最后成为阿里巴巴组织管理能力的核心，新业务与人才于是不断溢出。
后来有人说“那简直是马云花的最值得的一笔猎头费”。
马云自己曾对关明生说：“如果有一天我见到他，我要感谢他培养了你来帮助阿里巴巴”。这里的“他”指得是GE的传奇CEO杰克·韦尔奇。
确立阿里的价值观
在一次对外演讲中，关明生问了一个问题：“假设你自己的战斗力是100，而你同时拥有10名部下，他们每一位的战斗力是10，那么总括来的部队战斗力是多少？”答案是200的人，关明生认为“若你的答案是如此，那你便只是个出色主将”，关明生的答案是超越1100。
这个举例触及了组织管理能力的一个核心，即通过组织管理的能力推动组织成员的成长，用阿里的话说是“让平凡的人做不平凡的事”。
相信组织战斗力能够超越1100，需要价值观做支撑，因为只有你先信了你才有可能做得到，你才会有与之对应的使命感和目标。所以关明生进入阿里巴巴后做得第一件事情就是确立组织的价值观，于是就有了前面提到的马云那“沉默的五分钟”，那一天是2001年1月13日。
那是关明生进阿里巴巴的第五天，马云、金建杭、彭蕾等早期创始人在关明生的办公室里开了一整天的会。他在白板上写下了目标、使命和价值观，并一再强调“很重要、很重要”。那一年，阿里人有了清晰的目标，金建杭想出了那个知名的那句：“让天下没有难做的生意”。
为什么这些东西“很重要、很重要”？马云和关明生聊天时举了一个踢足球的例子。他说当时的阿里巴巴就像是200个人一起踢足球，球飞到哪里200人就一起涌到哪里，结果自然是“来回两个小时，足球都没摸到，出了一身臭汗”。关明生认为需要构建系统化的组织管理能力。
系统化的组织管理能力可以为团队指出一个清晰的目标、释放组织成员间的协作价值以及提高组织成员的个人能力，让组织战斗力超越1100。
系统化的组织管理可以极大释放组织成员的个人潜力，雷雁群是一个比较典型的例子。关明生加入阿里巴巴的时候，雷雁群还是个一线的销售，他和团队在永康跑了一遍后回来汇报说没有企业可以跑了，李琪把他们打发回永康又待了一个月，结果竟签下了几个中供的单子。
签完这几个单子后，他说“真没了，我们已经坐着拖拉机去过农村，没企业了”，李琪一怒之下表示再说这种话就开除他们，于是他们只好扎根永康。雷雁群后来成为中供铁军文化的建设者之一，做到了大区总经理的位置。这就是系统化组织管理的价值，它能倒逼个人成长。
“我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……”
2003年，阿里巴巴再一次迎来危机。那一年非典爆发，阿里巴巴整个公司600多号人全部被隔离，这对于一家互联网公司来说无异于一场灭顶之灾，整个公司的业务很有可能陷入瘫痪。但是奇迹发生了，隔离之后的阿里巴巴一切正常，他们用SOHO的方式保证了公司的正常运转。
被隔离的那两周时间里，没有人知道他们被隔离了，这简直就是一个奇迹。这不仅仅是SOHO那么简单，这需要极强的组织向心力，需要强大的价值观认同才能做到。对于关明生来说，非典是一次大考，检验出了他过去三年的努力，也证明了阿里巴巴组织管理能力的成果。
非典结束之后没过多久，阿里巴巴的员工数迅速突破1100人，马云又有了新的担忧，他认为公司“进入了另外一个非常艰难的时期”，他担心“我们创造的文化是不是能够延续下去”。第二年，阿里巴巴开了一个300多人的大会，会议上“独孤九剑”被浓缩成了“六脉神剑”。
阿里巴巴的文化在“六脉神剑”中变得更加精炼，客户第一的重要性再一次被强调，放进了金字塔的塔尖。价值观的考核在这一年被确定，并将遍及所有人。在2005年的考核中，有11名阿里巴巴的员工因为偷看试卷而被开除，“其中有两个主管，（合计）一两千万的业绩”。
为什么要这么重视价值观的考核？关明生有一个比较形象的解释。他说当年的阿里没有系统，所有人都像蚂蚁一样在地上跑，马云则是鹰在天上飞。要想跟上鹰的速度，就“要在地上建一个非常大的转盘，转盘上面搁一个支架，支驾上面搁一个导弹”，用导弹去跟上鹰的速度。
这样做的好处就是蚂蚁群不会到处乱跑，鹰飞的再远导弹打出去之后都能跟得上。阿里巴巴通过这种方式“我们陆续打出了中国供应商、诚信通、淘宝、支付宝……”价值观的作用就是保证整个团队的大方向不会出错，保证每个人都能根据自己的节奏跟上公司的脚步。
“气氛一时无两，人人激奋，士气高昂”
2007年，阿里巴巴集团控股公司成立，下辖阿里巴巴B2B公司、淘宝网、支付宝、雅虎中国和阿里软件，合称“达摩五指”。与此同时，阿里组织部成立，阿里巴巴的组织结构走向平台化。日后风靡整个互联网的中台战略其实已经可见雏形，组织赋能成为阿里巴巴的主旋律。
关明生进入阿里巴巴之后，最关心的其实是人的问题，比如价值观和个人能力的成长，于是诞生了“百年大计”和“百万俱乐部”。
2001年秋天，阿里巴巴投入超百万元办起了销售培训班，全国各地的销售被集中到杭州脱产学习，包吃包住，工资照发。这个销售培训班后来改名为“百年大计”，简称“百大”，成为阿里巴巴新人入职的必修课。阿里巴巴的办学之风也自此而兴，由内而外最终面向客户。
办学的最终目的是赋能，更是为了共同成长。在由关明生领衔的《2019阿里组织管理学》课程介绍中有这样一句话：“建议至少3位合伙人一起学习，确保思路提升一致，降低沟通成本，高效落地”。在一个企业组织里，思路不一致其实是最可怕的，这样的企业沟通成本很高。
关明生领衔的这门课程，用三个关键词总结了阿里巴巴的核心组织管理体系：定战略、造土壤、断事用人，三者缺一不可。
造土壤是一件琐碎而长期的事件。当年李旭晖坚持通过短信和邮件群发战报、鼓励身边人跟贴战报、鼓励优秀销售员出来分享心得，目的就是为了造土壤，用中国的古话说叫鼓舞士气。在阿里巴巴销售业绩高歌猛进的时候，关明生和李琪设立了“百万俱乐部”，也是为此。
百万俱乐部，顾名思义，销售业绩要过百万才能加入。第一个进入百万俱乐部的是黄榕光，关明生写了一首打油诗送给他：“夏末秋初胜未分，各地群雄竞争临；日进一单黄夫子，百万会员第一人！”打油诗在公司内一时间竟成为流行，“气氛一时无两，人人激奋，士气高昂”。
作为正规军，要有组织，有战略
回头再看阿里巴巴当年的那场危机，其实是一个非常典型的差点“C轮死”的经典案例，这几乎是互联网公司的必经之路。关明生入职阿里巴巴之前，马云刚刚拿了2000万美元的B轮融资，公司上下一时间有点膨胀，开始了全球扩张之路，迅速烧掉了一千多万美元。
关明生认为：“作为正规军，要有组织，有战略。”组织不仅仅指领袖气质下的人的集合，更是各司其职、有效率的分工协作；战略不仅仅是向外的扩张，也包括向内的收缩。所谓天使轮看人、A轮看产品、B轮看数据、C轮看收入，其中数据指得就是人效，最近一年很火。
最近一年几乎所有的公司都在谈人效，谈得其实是组织管理，阿里再一次成为学习的对象，中台战略被竞相学习。
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